«Ефект Люцифера» Філіпа Зімбардо: зло, якому не потрібен наказ

Серпень 1971 року, підвал корпусу психології Стенфордського університету. Двадцять чотири студенти-добровольці, яких випадково розділили на «охоронців» і «в’язнів». Експеримент мав тривати два тижні, а його зупинили на шостий день: охоронці принижували в’язнів, в’язні ламалися, а сам керівник дослідження Філіп Зімбардо, який узяв собі роль «суперінтенданта в’язниці», помітив, що думає вже як начальник тюрми, а не як науковець.

Через тридцять шість років він написав про це книгу. Читаю її не як дослідження психології зла, а як теорію того, як соціальні системи виробляють поведінку людей. Це продовження розмови, яку ми почали з «Фундацією»: імперія Клеонів контролює людей через структуру влади, а Зімбардо показує, як структура змінює поведінку навіть без прямого наказу.

Три поверхи пояснення

Зімбардо пропонує дивитися на поведінку на трьох рівнях:

• людина: характер, цінності, переконання, темперамент — хто вона?
• ситуація: ролі, груповий тиск, правила, обставини — у яких умовах вона діє?
• система: інституції, ідеологія, розподіл влади, стимули — хто створив і підтримує ці умови?

Кожен поверх дає своє пояснення того самого вчинку. На першому: «це погана людина». На другому: «людина опинилася в обставинах, які підштовхували до жорстокості». На третьому: «існує організація, яка ці обставини створює, підтримує і відтворює».

Побутова мова, преса і, на жаль, нерідко суд застрягають на першому поверсі, бо він найдешевший: знайшли винного — питання закрите. Одначе з першого поверху не видно, чому наступного разу все повториться з іншою людиною на тому самому місці. Цікаво не те, хто зробив, а яка система виробляє таких виконавців знову і знову.

Стенфорд: модель, а не доказ

Зімбардо трактував результати експерименту як доказ надзвичайної сили ситуації. Так їх десятиліттями і переказували підручники.

Але є нюанс, без якого книгу сьогодні читати не можна. Пізніші дослідники, зокрема французький дослідник Тібо Ле Тексьє, на підставі архівів показали, що експериментатори впливали на поведінку охоронців: підказували, чого від них чекають, а сам Зімбардо був водночас і науковцем, і «начальником в’язниці». Тому експеримент не дозволяє відділити вплив ролі від впливу інструкцій та очікувань тих, хто його організував. Британське дослідження Гаслама і Райхера, проведене за схожою схемою у 2002 році, дало зовсім іншу картину.

Тобто насправді Стенфорд доводить не те, що будь-яка звичайна людина, отримавши владу, неминуче стане жорстокою. Він радше показує, як авторитет дослідника та інституційні очікування здатні організувати поведінку учасників. І тут виникає парадокс: критика експерименту не руйнує тезу Зімбардо про силу системи, а підтверджує її, тільки системою виявляється вже сам експеримент.

Як доказ Стенфорд слабкий. Як модель для розмови про владу, ролі й відповідальність дослідника — сильний.

Сила місця діє не лише на тих, кому дали роль. Перше відвідування СІЗО пізньої осені далося нелегко і мені, і моєму клієнтові. Я йшов туди з наміром ґрунтовно попрацювати з підзахисним, а витерпіти вдалося хіба двадцять хвилин.

Сім процесів, через які нормалізується зло

Зімбардо описує механізми, які поступово роблять неприйнятне звичайним:

Механізм	Як це працює
Перший маленький крок	після незначного порушення наступне дається психологічно легше
Дегуманізація	іншу людину перестають сприймати як особистість
Деіндивідуалізація	анонімність і групова роль послаблюють самоконтроль
Розмивання відповідальності	«я лише виконував наказ»
Сліпий послух авторитету	авторитет підміняє власне моральне судження
Некритичний конформізм	людина повторює поведінку групи
Пасивність спостерігачів	ніхто не втручається, бо кожен чекає дій від інших

Це не закони природи, а інструменти аналізу, але кожен, хто бачив зсередини хоч одну велику організацію, упізнає в таблиці щонайменше три рядки.

Медоуз: зло як петля зворотного зв’язку

Візьмімо організацію, де керівник заохочує жорстке поводження з підлеглими. Спочатку це одна поведінкова практика. Потім вмикається петля:

• керівник демонструє жорсткість
• працівники її наслідують
• жорсткість стає груповою нормою
• незгоду починають карати
• норма посилює жорсткість керівника

Це підсилювальний зворотний зв’язок у логіці Донелли Медоуз, моя модель за мотивами Зімбардо.

А тепер зробимо ще один крок. На певному етапі керівникові вже не потрібно нічого наказувати: організація відтворює поведінку сама. Зло перестає бути вчинком і стає властивістю культури. Тому небезпечна не та організація, де наказують бути жорстоким, а та, де наказувати вже не потрібно.

Гофман: коли роль з’їдає людину

Ервінг Гофман, про якого ми вже говорили в розборі «Стигми», бачив соціальне життя як сцену. Мовою Гофмана в Стенфорді змінилося все одразу: сцена, реквізит (форма, дзеркальні окуляри, кийок), очікування аудиторії і сценарій.

Форма не робить людину жорсткою, вона робить жорсткість очікуваною. Найцікавіше починається тоді, коли людина ототожнює себе з роллю. Адвокат, суддя, прокурор, керівник компанії — у кожного є професійна роль, і іноді вона визначає вже не лише робочу поведінку, а й те, як людина бачить інших. Керівник перестає бачити в працівникові особистість і бачить «ресурс», слідчий бачить у людині «фігуранта», юрист у клієнті — «справу». З цього місця починається дегуманізація, хоча сама людина щиро вважає, що просто добре виконує свою роботу. Протилежний бік того самого механізму показує «Мандрівний замок Хаула»: там нова роль не з’їдає Софі, а звільняє її від старої.

Луман: несправедливість без жодного злого наміру

Це вже моє розширення ідей Зімбардо. Візьмімо бюрократичну процедуру: один працівник формує документ, другий перевіряє, третій погоджує, четвертий ухвалює рішення, п’ятий виконує. Кожен сумлінно робить свою вузьку частину, а на виході — несправедливість щодо конкретної людини, за яку не відповідає ніхто.

За Луманом, система складається не з людей, а з комунікацій, і тому може виробляти результат, якого не хотів жоден її учасник. Розрив між індивідуальною мотивацією і колективним результатом — не збій, а нормальна властивість складної системи.

Для юриспруденції з цього випливає незручна річ. Процедура має забезпечувати справедливість, але сама по собі її не гарантує: формальна правильність кожного кроку не означає справедливості всього ланцюжка.

Банальність героїзму

Найсильніший поворот книги — наприкінці. Зімбардо не зупиняється на поясненні зла і переходить до питання, як люди чинять опір ситуаційному тиску. За аналогією з «банальністю зла» Ганни Арендт він говорить про банальність героїзму: героїчний вчинок не є привілеєм виняткових особистостей.

Звичайна людина виявляє мужність, коли відмовляється виконувати несправедливий наказ, захищає слабшого або виступає проти групової норми. У книзі є такий герой: охоронець в Абу-Грейб, який передав знімки катувань армійським слідчим.

Виходить конструкція, протилежна звичній: якщо умови можуть виробляти зло, то їх можна й будувати так, щоб вони підтримували відповідальну поведінку. Система — не тільки пояснення, а й інструмент.

Пояснити не означає виправдати

Тут я бачу суперечність, яку Зімбардо до кінця не розв’язує. Якщо поведінка значною мірою визначається ситуацією, наскільки людина відповідає за свої вчинки? А якщо все пояснювати системою, чи не стане вона універсальним виправданням?

Для адвоката це не теоретичне питання. Зімбардо сам виступав експертом захисту у справі одного з військових, засуджених за катування в Абу-Грейб. Суд вислухав пояснення про силу ситуації і все одно призначив реальний строк. І в цьому, як на мене, правильна межа: ситуація впливає на міру відповідальності, але не скасовує її.

Пояснити причини поведінки — не означає юридично чи морально її виправдати. Хороший захист працює з обставинами, а не стирає людину.

Що з цього забрати собі

Практичний висновок. Коли в організації, родині чи команді повторюється та сама погана поведінка з різними людьми, перестаньте шукати чергового винного на першому поверсі. Подивіться, яка петля її підтримує: що винагороджується, що карається, хто мовчки спостерігає. Змінити петлю дешевше, ніж щоразу міняти людей.

А тепер незручне питання: у якій ролі ви щодня проводите вісім годин — і чи пам’ятаєте ви ще, де закінчується вона і починаєтеся ви?

Ps. Про те, як організація живе одночасно у формальній структурі й у шести невидимих, — моя нова книга «Сім організацій», вона зараз у роботі.